2014-05-16 部门例会牢骚记

这次会议的时间比以前任何一次都长——实际上，自从部门合并以来，一共也就开了3次部门例会。

会议主要是回顾之前的工作，还有部门岗位划分以及流程整理。 3、4月的部门评分很低，可以认为是“差评”，对于公司部门之间评分以及高级领导对部门的评分的做法，不说也罢。其中有一点，是知识体系的评分，我觉得这个本身十分扯，更扯的是，公司领导竟然因为“看不到部门人员的知识体系”而将此项评为0分。我不觉得领导会听我讲ELF格式，讲PPS、SPS，我也不觉得领导会知道ELF这个东西在嵌入式的重要性而看到我对它有了解从而对我的知识体系加分。如果领导一定要看到知识体系的效果，我还是直接学习UI然后改善UI响应速度，改善UI的界面效果，这样效果更直观更容易看到。

对于流程，一直在整理，一直在修改，也一直不遵守。对此没什么好说的了。

至于岗位划分和职责，当我还是没有名分的副主管的时候整理过。今年年初部门被别的部门重组了，那些东西也作废了。这次的部门合并，统合了搞底层和搞上层和搞上位机的，因此，职责划分也要重新定义。如此一来，原来搞底层的人，也要兼顾搞上层，而搞上层的人，却不用搞底层。一些很明显的例子，上层程序打印的信息，别人看不懂，问我；而上层程序搞了一个内核OOM或OOPS，问我。感觉只要是设备出了点什么问题，都是Linux的错。为了符合公司高层领导的架构思想，把内核、启动装载程序和其它的底层的东西，统统纳入设备平台，出发点是好的，但人手方面，只分了3个。可能是领导觉得内核和启动装载程序都差不多，一个人都可以搞定了。主管要我提意见，我只说了“事多人少”，虽然部门人数有十几号人，一旦细分了，基本上是一个人搞一块。而有的部门，十分专注地搞上层程序，人员也多，平时以客户需求为上，接接电话，改改界面按钮，一有不懂搭建的环境或问题，直接问人。这个部门处于公司的不高不低位置，十分受气。以前公司领导对嵌入式平台这一块不重视，近来的项目老在这一块出问题，就找我们，又要压力测试，又了整理嵌入式的知识体系，又要搞培训。

另外有一个严重的问题，就是定员定岗，这一点我十分反对，一来，这个复杂的环境，不能做到定员定岗；二来把岗位分得太细会有一些考虑不周的暗角，这些暗角常常就是引起争吵的来源，但公司高层领导喜欢看到部门之间的争吵，称之为“PK”。我向来不喜欢争吵，觉得同样做事，把事做好就行了，没必要吵。但现在不行了，为了部门利益(有些事直接和年终奖挂勾)，不能不对外采用强硬态度。

还有一个同样严重的问题，是公司对开发人员进行评级，从XX到YY之类的评级，而等级直接和money有关。我同样觉得不合理，对于公司而言，评级便于人员的管理，对于开发人员，其它评级是不公平的，公司采用什么样的方式进行考查呢？每个人负责的东西不同，没有一个标准。每个部门负责的东西也不同，也不好统一标准。——即使由部门自行制定，也是基于各个部门的实际情况，而每个部门的人员，要掌握的知识是不一样的，没有可比性。如果是公司高级领导直接考评的话，就更无公允之说了。

在发表意见时，我直接说出想了很久的话：给多少钱干多少活，既然要定员定岗，还要评级，那我只能做在这个岗位可能做的事。我一直以热心自居，有些本不该自己负责的事，只要自己知道的，都会告诉别人。所以，白白多做了很多事，——不过这种作风要慢慢改变了。

后来坐公车回去时，想了一下，觉得在发表意见时语气过于冲动，不应该直接说出那些话，应该委婉一些，于是给正在去旅游途中的主管发了条短信，说声sorry。